Per decenni, il marketing ha operato con una logica ereditata dall'era broadcast. Un'agenzia progettava un messaggio, un direttore creativo gli dava forma, e il budget decideva la portata. Il successo si misurava in impression, in punti di rating, in quante persone potevano aver visto la pubblicità.

Quello era allora.

Il problema non è la mancanza di dati

Il volume di dati disponibili oggi non è il problema. La maggior parte delle aziende con fatturato superiore a dieci milioni di euro dispone già di più informazioni di quante ne possa elaborare: dati CRM, analisi web, cronologia degli acquisti, comportamento sui social media, dati di terze parti.

Il problema è il divario tra avere i dati e usarli per prendere decisioni.

Nel nostro lavoro con clienti nel retail, nei servizi finanziari e nel grande consumo, identifichiamo un pattern ricorrente: i dati esistono, ma sono frammentati. Ogni dipartimento ha i propri. Il marketing non parla con le vendite. Le vendite non parlano con il prodotto. E il CEO prende decisioni basandosi su report che riassumono quello che è già accaduto, non quello che sta accadendo.

La supposizione come politica aziendale

Esiste una forma di supposizione che si maschera da intuizione. "Conosciamo il nostro cliente", dicono i team di marketing quando vengono interrogati sul perché abbiano scelto un determinato segmento, un determinato canale, un determinato messaggio.

Quello non è conoscenza. È familiarità. E la differenza conta.

La familiarità ti dice che il tuo cliente acquista abitualmente il martedì. La conoscenza strutturata ti dice perché, in quale contesto, cosa la innesca e cosa potrebbe interromperla. La familiarità genera comfort. La conoscenza genera vantaggio.

I brand che continuano a operare per supposizioni non stanno essendo irresponsabili nel senso tradizionale. Stanno essendo coerenti con un modello che ha funzionato per molto tempo. Il problema è che quel modello non funziona più allo stesso ritmo.

Cosa sta cambiando

Tre fattori stanno accelerando l'obsolescenza del marketing per supposizioni.

Primo, la frammentazione dei canali. Il consumatore odierno può interagire con un brand in venti punti diversi prima di prendere una decisione d'acquisto. Senza dati che unifichino quel percorso, ogni punto di contatto opera come se fosse l'unico.

Secondo, la velocità dei cicli d'acquisto. Nelle categorie ad alta frequenza, la finestra tra intenzione e decisione si è compressa a ore. Il marketing pianificato trimestralmente non può rispondere a cicli che si misurano in giorni.

Terzo, la concorrenza che usa già i dati. Non è necessario che l'intero settore abbia adottato l'analisi avanzata perché l'impatto sia visibile. È sufficiente che uno dei tuoi concorrenti lo abbia fatto. L'asimmetria informativa crea un'asimmetria di risultati.

Il costo reale delle supposizioni

Esiste un modo per calcolare il costo delle decisioni prese senza dati: confrontare l'investimento in attivazioni che hanno generato risultati al di sotto del benchmark con quello che avrebbero costato se fossero state meglio segmentate, programmate diversamente o indirizzate a un profilo cliente più preciso.

Nei progetti di audit che conduciamo, questo esercizio produce, in modo sistematico, cifre scomode. Tra il venticinque e il quaranta per cento del budget marketing di solito raggiunge audience che sono già clienti, duplicando messaggi che l'utente ha già ricevuto, o investendo in canali il cui contributo reale al business non è mai stato misurato correttamente.

Quella percentuale non è un numero dell'agenzia. È denaro che l'azienda avrebbe potuto utilizzare diversamente.

La via non è la complessità

L'errore più comune nell'affrontare questo problema è credere che la soluzione sia assumere un team di data scientist e costruire un data warehouse in diciotto mesi. Quel percorso esiste, ma non è l'unico, e di solito non è il primo.

Il primo passo è più semplice: definire quali decisioni di marketing vengono prese oggi in modo ricorrente e quali dati sarebbero necessari per prenderle meglio. Non tutti i dati. Solo quelli rilevanti per quelle decisioni specifiche.

Da lì, l'architettura si costruisce con uno scopo. Non come un progetto infrastrutturale senza cliente interno.

I dati non sostituiranno il giudizio. Ma il giudizio senza dati è, nel migliore dei casi, esperienza. E l'esperienza ha una data di scadenza.